摘要：所谓国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。 
关键词：项目管理 阶段 管理方式 

一、 国际项目管理模式的发展和趋势:
        近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
        虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。
        第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
        第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。该模式是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体，负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务，与其他项目管理不同的是：作为EPC项目的总承包商必须承担工程建设管理中所有责任和风险。国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
        第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。即在项目可行性研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照这样的程序来管理项目：
        首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，即“项目管理承包商”简称为PMC。
其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（±10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商，这就是所谓的定义阶段和定义工作。 
         第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
        在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC的主要工作是：PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；完成基础工程设计，负责组织业主委托承包商建设的招标工作；完成投资估算；负责编制初步设计并取得有关部门批准；为业主融资提供支持。
目前，这几种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的，只是在使用的强度上有较大的不同。
        国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理， EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用。 
        值得说明的是，除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外，项目管理还有一些其它发展特点。例如：项目管理的集成化特征；项目基准管理特点，包括范围、进度、费用、项目实施计划、责任分工，也就是把项目管理概括为五项管理。
        二、PMC项目管理方式的条件和优势
        PMC作为一种新的项目建设方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
        我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于国际性的大型项目中：
        第一、项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
        第二、业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
        第三、需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
        第四、“业主”不以原有资产进行担保；
        第五、业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在目前国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用项目管理承包商模式（PMC）项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
        PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。但是，业主聘请项目管理承包商模式（PMC）管理方式在报酬系统设计、项目VIP、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
        l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。
        2、项目融资和风险分担。协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：
        第一、项目导向，主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。
        第二、有限追索是项目融资的第二个特点。在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志。对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况，而不是项目的经济强度；而前者，作为有限追索的项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段对项目借款人实行追索
        第三，风险分担。为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。在组织项目融资的过程中，项目借款人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与者所能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。
        第四，非公司负债型融资。非公司负债型融资，亦称为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表现在项目投资者（即实际借款人）的公司资产负债表中的一种融资形式。最多，这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债表的注释中。非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。
        第五，信用结构多样化。在项目融资中，用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的，这是项目融资的第五个特点。
        一个成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面。在工程建设方面，为了减少风险，可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合同，或“交钥匙”工程合同，可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面，可以要求供应放在保证供应方的同时，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定的浮动价格公式，保证项目的最低收益。所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信用支持，提高项目的债务承受能力，减少融资对投资者（借款人）资信和其他资产的依赖程度。
        第六，融资成本较高。与传统的融资方式比较，融资成本较高是项目融资存在的一个主要问题，是相对筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长。在实际运作中，除了需要分析项目融资的优势之外，也必须考虑到项目融资的规模经济效益问题。
        除以上六个主要的特点之外，追求充分利用税务优势降低融资成本，提高项目的综合收益率和偿债能力。所谓充分利用税务优势，是指在项目所在国法律允许的范围内，通过精心设计的投资结构、融资模式，将所在国政府对投资的税务鼓励政策在项目参与各方中最大限度地加以分配和利用，包括加速折旧、利息成本、投资优惠以及其它费用的抵税法规等以此降低筹资成本、提高项目的偿债能力。
        关于风险管理和风险分担。国内工程公司在项目承包时或多或少的触及了这些内容，但还没有把它作为最高管理层一项重要工作予以重视。
        它的主要管理原则是：首先是了解和分析所有风险，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款以便有效地转移已商议过的风险。其次，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏洞。再次，通过签订一系列协议来完成风险的转移。
        三、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义
        我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。因此，对于国内工程公司来说，我们认为需要做好以下几个方面的工作。
        第一、正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势，目前国际上工程公司的业务主要为四种：
       第一种：工程服务，包括项目咨询、项目前期研究、或者是设计、采购、建设合同。
        第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式。
        第三种：工程管理。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。
        第四种：工程管理承包商（PMC）。当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT，BOO，BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。
        同样，我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而国际上单一的工程服务合同和EPC合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。
        第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。
        项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。
        第三，积极准备人才，学习项目融资。
        随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。我们认为今后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。
        第四，正确认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平。
        所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。